Firmad, kes läbivad kriisi, vajavad näpunäited, kuidas toimida nii, et lõpptulemus oleks rikastav ega jätaks pikemaks ajaks halbu mälestusi.

Firmad, mis on kriisi üle elanud, on kahtlemata saadud kogemuse võrra targemad, sõltumata sellest, kui efektiivselt nad selle protsessi läbisid. Nad kirjeldavad oma minevikukriise erinevalt ning sellest on näha, et mõned ei ole osanud seda sisulisel tasandil mõtestada/lahendada ning “endiselt kannatavad”, teistele oli aga see hea ja konstruktiivne õppimiskogemus.

Kas on võimalik korraldada firma siseelu kriisi ajal selliselt, et inimesed võtaks seda kui ajutist ja loomulikku nähtust firma arengus, mis möödub, jättes endast maha uued perspektiivid, mitte aga kui turvalist ja harjumuspärast keskkonda lõhkuvat “õnnetust”? Keskendume siinkohal ühele olulisele kriisi juhtimise komponendile – firmasisesele kriisikommunikatsioonile. Millised seaduspärasused on siin olemas? Kuidas toimida, arvestades tekkinud hetkeolukorda

Tööalast kriisikommunikatsiooni on teadlikult või teadvustamata oma nahal kogenud kõik need inimesed, kes on kas või korra oma elus firmasisese kriisi läbi elanud.

Kogemus, mille inimesed sellest saanud on, võib aga olla vägagi erinev, sõltudes peamiselt sellest, millise strateegia ja käitumisviisi on juhtkond konkreetses firmas valinud. Ka juhtkond võib siin olla tubli ja teadlik ning oma kriisi läbimise samme teadlikult ja süsteemselt juhtida. Ent võib olla ka vähem teadlik ning suhelda töötajatega lihtsalt mingil viisil, seda endale mõtestamata ning omades vähem võimalusi protsessi juhtimiseks.

Ka see on kriisikommunikatsioon, ent küsimus on selles, kas see on firmale, juhtkonnale ja töötajatele kasulik. Ehk tasub “kriisisuhtlemise” teema endale selgeks teha ja see firma eesmärkide nimel tööle panna.

Mõnes töötajas on kriisikommunikatsioon tekitanud seega palju segadust ja hirmu, olnud negatiivne ja frustreeriv, teiste jaoks aga selge, läbipaistev, töötajatega “suhtlev” protsess, mis on lasknud end tunda olulise ja hoitud töötajana ka pingelises situatsioonis.

Lokaalne või ulatuslik kriis
Kriis võib puudutada mingit kindlat struktuurüksust, meeskonda, harukontorit vms. Sellisel juhul on meil tegemist lokaalsete kriisiprotsessidega, mis ei haara kogu organisatsiooni tervikuna.

Kui kriisiprotsess on lokaalne, siis enamasti kajastub see kogu organisatsiooni tasandil vähesel määral. Organisatsioon tervikuna elab oma elu ja töötajad teavad, et “seal” on asjad “teravad”.

Sellises situatsioonis on oluline jälgida, et töötajad, kes ei ole otseselt kriisiga seotud, oleksid toimuvat kõrvalt jälgides võimelised sellest aru saama nii, nagu see on. Et otseselt asjasse mittepuutuvad töötajad ei tekitaks endale seoses sellega pingeid (teemade juhtimine). Et kriisiteema organsatsioonis oleks arutatav, mitte salatav. Ja et arutamise eeskujuks oleks juht, mitte mitteformaalne liider (juhul kui viimane ei ole võimeline kriisiteemat organisatsioonikeskeselt käsitlema).

Kriis võib aga haarata ka kogu organisatsiooni ehk olla süsteemne. See on olukord, kus kõik olulised firmasisesed protsessid lähevad tasakaalust välja.

Kui kriis on süsteemne, siis on tavaliselt enamik (või kõik) töötajad “mängijad”. Siin on eriti oluline juhtide oskus tekkinud olukorda töötajatele targalt tõlgendada ja “maha müüa”. Selleks peab sisekommunikatsioonis järgima häid ja toimivaid reegleid. 

Esiteks, tuleb anda natuke rohkem infot, kui töötajale hetkel vaja on (et infonälga rahuldada).
Teiseks, juhina tuleb olla eeskujuks omavahelises suhtlemises (toetav, arusaav, et töötajale võib see situatsioon olla talumatu).
Kolmandaks, ei ole hea tõrjuda töötajaid, kui nad järjekindlalt pöörduvad abi saamiseks või tahavad jagada kriisiolukorda.

Suhtlemismustrid ja suhted kriisi ajal
Firmasisesed suhted on sageli baromeetriks, mis peegeldab firmasisest stabiilsust ja ühtsust ning mis kriisi vallandudes kiirelt muutustesse läheb. Tavaliselt on konfliktid kriisi ajal sagedasemad ning intensiivsemad. Seda põhjustab üldine ebakindlus ning pingeseisund, mis pesitseb töötajate peades.

Pole raske ära arvata, et “kriisiteema” muutub teiste firmasiseselt arutatavate teemade hulgas töötajate seas tähtsaimaks.

Juhtide jaoks on siin oluline teada, millistele inimtüüpidele peaks oma alluvate hulgas pöörama enam tähelepanu, et nende käitumine ei muutuks destruktiivseks organisatsiooni või nende endi suhtes.

• Tühjaksrääkija. Paljud inimesed peavad kriisisituatsioonis ennast “tühjaks rääkima”. Mis on arusaadav ja positiivne, kui see aitab inimesel end maha laadida ning seejärel efektiivselt edasi toimida. Osal inimestest on aga väljarääkimisvajadus pidev ega lõppegi otsa.
  Selline inimtüüp vajab suhtlemispartnereid. Ta on valmis rääkima üht ja sama juttu (arutama üht ja sama teemat) korduvalt ja väsimatult. Enamasti vajab ta seda, et rahuneda, luua peas korda. Kahuks aga aitab see vaid lühikeseks ajaks.
  Kahtlemata on selline inimtüüp väsitav ning tekitab pingeid teistele töötajatele. Kahtlemata kasvab koormus ka juhile, sest sageli pöörduvad teised töötajad selle probleemiga juhi poole ning ka kõne all olev töötaja kasutab igal võimalikul hetkel “juhi kaasabi” enese maharahustamisel.
  
  Mida võiks juht siin ette võtta? Põgenemine sellise töötaja eest on iseenda seisukohalt küll õigustatud, kuid juhina nõrkust väljendav, kuna selge on, et keegi peab selle teemaga tegelema.
  Töötajad ootavad seda tavaliselt juhilt, kes selle vastutuse eest põgenedes seab ohtu oma autoriteedi. Organisatsiooni sisekliima säilitamise ja taastamise seisukohalt tuleb sellisele inimesele anda mõni päev puhkust või omades efektiivseid inimeste juhtimise tehnoloogiaid “ravida kohapeal”.
• Koguja. Vastupidine töötajatüüp on selline, kes eelistab asju enda sees hoida. Eriti n-ö raskeid teemasid. Teda viib kriisiteema arutlusele võtmine, vastupidi, tasakaalust välja. Ta ise eelistab sellele mõtlemist vältida ja veelgi vähem soovib ta seda kellegagi arutada.
  Sellise töötajatüübi puhul tuleb juhil meeles pidada, et selline töötaja võib kriisi ajal märksa rohkem kannatada saada, sest üldjuhul on suhteliselt raske lülitada ennast välja teemast, mida enamik inimesi sinu ümber pidevalt arutab.
  See võib olla psühholoogiliselt väga koormav. Samuti ei peeta raskete teemade enda sisse kogumist eriti heaks psühholoogilise tervise seisukohalt (juhul muidugi, kui töötajal puuduvad efektiivsed isiksuslikud strateegiad sellega toimetulekuks).

Info liikumise juhtimine
Info liikumise juhtimine on sisuliselt üks firmasisese kriisikommunikatsiooni olulisemaid osi. Tavaliselt töötajate vajadus info järele kriisi ajal oluliselt kasvab. Seda aga mitte kogu info järele (ehk ei ole mõtet töötajaid uputada uudiste või muu “müraga”), vaid selle suhtes, mis otseselt või kaudselt puudutab organisatsiooni kui terviku või osakonna, meeskonna saatust, töötaja enda saatust selles protsessis. Sel ajal palju küsitakse, räägitakse omavahel, arutatakse “ähmase tuleviku perspektiive”, mõeldakse oma tuleviku peale jne. Enamasti suunatakse kasvanud nälg info järele juhi peale – töötajatel on palju küsimusi, mis puudutavad otse või kaudselt nende saatust. Põhiküsimuseks on sisulisel tasandil enamasti “mis meist saab?”, “kas me oleme ohus?”. Sageli ka need töötajad, kes varem olid rahul info kättesaadavuse ja liikumisega firmas, nüüd seda enam ei ole. Mida siis teha?

Tuleb arvestada töötajate suurenenud vajadust info järele:

• Võimaldada töötajatele kanal, mis rahuldab nende infonälga. Head on siin sissetöötatud ja harjumuspärased infovahetuse viisid, nagu intranet, siseleht, regulaarsed koosolekud, koosviibimised, kus arutatud küsimused ja teemad kõigi töötajateni edastatakse.
• Jälgida tuleks seda, et info pidevalt uueneks ja töötajatega jagataks uut ja olulist infot, mis kõiki puudutab. Tavaliselt saavad töötajad haiget ja kogevad frustratsiooni, saades hiljem teada, et olulisi fakte on nende eest varjatud.
• Töötajad peaksid saama suhelda oma otsese, lähedase juhiga kriisi teemal. Kusjuures juhipoolne vestlus stiilis “ma ise ka midagi ei tea”, “ma pole ka ise enda saatuses kindel” on siin vähesobiv, tekitab rahulolematust (kuna infonälg pole rahuldatud) ning vähendab tugevalt juhi võimalusi edaspidi protsessi kindlakäeliselt juhtida.

Kui on kriis, ei ole juhile kasulik tekitada infoblokaadi. Juhul, kui muudatused ei ole veel käivitunud, siis pole kasulik eelnevalt “hirmutada”. Näiteks öelda, et aasta pärast tulevad suured muudatused (koondamised vms).
Info liikumine on igas firmas oma nägu. Mõnes firmas on info- ja suhtlemiskeskkond avatum ning mõnes suletum (arvestades eelkõige info kättesaadavust töötaja jaoks).
Esimest liiki ettevõtetes on töötajatel olemas küllaldane ülevaade firmasisestest protsessidest ning on osaluse ning kontrolli tunne. Teistes, vastupidi, töötajatel puudub võimalus teada saada, mis toimub.
Kindel reegel on siin, et kus infot ei ole, sinna see tekitatakse töötajate endi poolt. Need “kriisijutud” võivad tegelikkusest tugevalt erineda ning olla ettevõttele äärmiselt kahjulikud nii ettevõtte sisse kui ka väljapoole suunatud protsesse arvestades.

Kui firmas on kriis:

• Tuleb hoolikalt mõelda läbi– kas kõik võimalikud infokanalid on käigus.
• Kriisi ajal peab kommunikatsioon olema juhi poolt teadlikult juhitud (see tähendab, et juht peab aktuaalsed teemad ise üles võtma, mitte jätma neid töötajate endi arutada).
• Teemade aktuaalsust tuleb organisatsioonisiseselt mõjutada – näidata, mis on oluline ja mis mitte.
• Tuleb hoolitseda selle eest, et kommunikatsiooniviis oleks ettevõttes ratsionaalne, faktidel põhinev, mitte aga emotsionaalne.
• Kui on teada töötajad, kelle jaoks kriis on talumatu ja kes vajavad pidevat pingemaandamist, siis tuleb olla aktiivne, et mitte lasta konkreetsel töötajal teisi kahjustada.
• Kõik infokandjad, mis on organisatsioonis kasutusel (intranet, siseleht, teadetetahvel jm) peavad kajastama, kirjeldama ning kasulikult tõlgendama kriisiprotsessi, -tendentse ja seda muidugi konstruktiivses ja ratsionaalses stiilis. 
• Tuleb meeles pidada, et kriisid on möödapääsmatud ja seepärast tuleb kriisi ennetades mõelda ja jälgida, kuivõrd organisatsiooni suhted ja suhtlemisviisid on kriisisituatsioonis ohustatud. Näiteks, kui organisatsioonis on aktiivne opositsioon juhtkonnale või inimesed, kes võivad õhutada negatiivseid emotsioone, siis nende juhtimise raskused võivad organisatsiooni eduka kriisist väljatuleku seada suure küsimärgi alla. Seega tuleb suhete juhtimisega kahtlemata tegeleda ennetavalt, et juhil oleks kriisi puhul tagala kindlustatud või vähemalt juhitav.

Kriisikommunikatsiooni juhtimisega seotud väärarvamused:

• Osa juhte leiab näiteks, et sel ajal tuleb vähem infot edasi anda, sest suhted on niigi juba käest ära ja pole mõtet töötajaid ärritada. 
• On arvamus, et kriisi ajal peabki suhtlemine olema pingeline. Arusaamatused on loomulikud ja konfliktid lubatud, kuna meil on ju hetkel kriis. See “pidurid maas” stiilis väärarusaamine põhjustab niigi kriitilise ja pingelise situatsiooni ülekeeramist.
• Vahel mõeldakse, et kriisiaeg on suhete klaarimise aeg. Siis kaevatakse välja mineviku solvamised ja solvumised stiilis “Ma ammu teadsin, et oled selline, kuid polnud sobivat hetke, et seda sulle öelda!”.
• Mõned juhid on öelnud, et kriisi ajal tuleb kõva käega juhtida, sest segadust on niigi palju. Sellega muudetakse suhtlemisstiili alluvatega direktiivseks, käskivaks jne ning psühholoogiliselt eemaldutakse töötajatest.
• Mõned juhid arvavad, et kriisi ajal hakkab töötaja enesealalhoiu põhimõttel juhiga lähedasemat kontakti looma (et kindlustada endale tulevikus paremad nüansid) ning et seepärast tuleb kriisi ajal töötajatest distantsi hoida.

Leitakse, et kriisi ajal tuleb rääkida vaid kriisist kui peateemast; ülejäänud teemad on teisejärgulised ja mitteolulised. Siit tulenevalt, kui keegi (nt töötaja) soovib rääkida puhkuse vm teemal, tema peale vaadatakse kui “moega mitte kaasaskäiva” inimese peale ning vastatakse: “Meil on ju kriis, kuidas sa saad selle peale praegu mõelda?“

Allikas: Alexander Kotchubei, Juhtimine, 26.05.2003





________________________________________